深读 | 2018年工业品电商从业手记:Break the unknowns

2018-03-29 14:36:00

一、 宏观环境篇

二、 市场容量篇

三、 国际标杆篇

四、 投资融资篇

五、 国内玩家篇

六、 商业模式篇

七、 品类策略篇

八、 延伸思考篇

深读 | 2018年工业品电商从业手记:Break the unknowns (二)

本文为第七篇:品类策略篇

 七、 品类策略篇

物竞天择,适者生存。最终生存下来的一定是效率最高最适应环境的,工业品电商也不例外。

业绩增长快速,但毛利不高,现金流不佳;工业品电商化提高了客户的采购效率,但企业经营效能却不佳,这是工业品电商平台企业的常见痛点。

本文将从品类策略入手,与您一起关注工业品电商的效能驱动,先尝试理解,再进行判断。

品类的定义   

首先,让我们先看一下,什么叫品类?品类是一组能够满足业务目标的,有着相似市场和使用特性的物料或者服务,如办公,劳保,工具等就是按照物料的使用特性划分的单个品类。

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工业品电商的后轮驱动,主要依靠的是供应链的效能驱动和技术的效率驱动。从供应链管理发展趋势来看,品类管理也处于供应链管理效能驱动的高级阶段,是一种战略方法和实践。

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一个高效可行的的品类策略能够让电商平台最大化利用有限资源,满足企业的价值目标。面对繁杂多样的工业品品类,越简单的策略越能打透,越复杂的策略越难形成合力。   

品类策略是工业品电商盈利的重要手段    

工业品电商本质上是工业品信息化的渠道商,凡是渠道竞争比的是运营效率,所以真正的电商竞争是运营效率的竞争;运营的前端是营销体系,后端是供应链系统,而品类策略则是连接运营前后端的一个重要纽带。         

品类策略在传统行业经营中并不新鲜,对于电子商务的作用也非常大,如果说销售系统是工业品电商平台开展的基础,那么品类策略可以说是工业品电商盈利的一个重要手段。   

工业品电商的品类范围:电商化 Yes or No?  

作者截取了几家工业品电商平台的品类范围进行展示。如下图所见,几家电商平台共性比较高的品类如工器具、劳保安全、清洁办公、粘胶润滑、电气类(工控、低压、电工)等,由于应用范围广,标准化程度高,电商化采购接受程度高,是目前工业品电商主要涉及品类;长尾型品类如密封、刀具磨具、机床、制冷、液压等,由于定制化需求较多、有线下服务诉求,电商化采购程度一般,在工业品电商中常作为长尾型物料补充。

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品类策略的四象限分析法:金牛型/明星型/问题型/长尾型       

外行看热闹,内行看门道。了解不同工业品电商平台的品类范围各有侧重后,那么同一家电商平台对不同的品类采取的策略是否也是各有侧重的呢?显然销售增长快、市场占有率高的品类和销售不佳、市场占有率低的品类不会使用同一个资源投入策略。让我们借助分析工具,了解不同的品类适用哪些不同的策略。借助四象限分析法,我们尝试把决定品类策略的基本因素按照市场引力与企业实力进行区分评定。市场引力包括品类销售量(额)增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定品类策略是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率,技术、资金利用能力等,其中市场占有率是决定品类策略的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。
通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的品类,行成不同的品类策略:a. 金牛型—销售增长率低、市场占有率高的品类b. 明星型—销售增长率和市场占有率“双高”的品类
c. 问题型—销售增长率高、市场占有率低的品类
d. 长尾型—销售增长率和市场占有率“双低”的品类

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a.金牛型品类   

处在这个领域中的品类已经为电商平台产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。它是企业现金的来源,但市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流。
金牛型品类策略:金牛型品类处于低增长、高市场占有率象限内,其财务特点是销售量大,产品利润率高,大量正向现金流,负债比率低,可以为企业提供资金;由于增长率低,也无需增大投资。可以成为电商平台回收资金,支持其他品类策略,尤其是明星型品类投资的主要后盾。

b.明星型品类:如西域的工具、劳保等

这个领域中的品类处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于快速增长对资源和投资的需要量。明星型品类是由问题型品类继续投资发展起来的,它将成为公司未来的金牛品类。但这并不意味着明星品类一定可以给电商平台带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。电商平台如果没有明星品类,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。明星型品类策略:        明星型品类要发展成为金牛品类适合于采用增长正循环战略。产品需求集中,增大采购量,形成溢价权;通过自有品牌,实现渠道替代。

增长正循环:

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c.问题型品类    

增长速度快,当下市场占有率不高。增长快速,意味者大量资源投入(资金)。处在这个领域中的是一些投机性品类,带有较大的风险。这些品类可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题品类,公司必须投入大量资源(人力/市场推广/主动备货),以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了电商平台对待这些品类的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的品类才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型品类适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大品类的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为问题型品类要发展成为明星型,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型品类则适合采用收缩战略。

问题型品类策略

如何选择问题型品类是用四象限分析法制定品类战略的重中之重,也是难点,这关乎工业品电商平台未来的发展。从财务角度来看,可以通过过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。ROI在资金成本线之上的品类可以考虑继续投资、发展;在资金成本线之下的品类需采用收缩战略。

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d.长尾型品类策略   

增长率不高,市场占有率不高。这个剩下的领域中的品类既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金。这些品类因为一些先天限制没有希望改进其绩效(如依赖较多线下服务)。一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的。长尾型品类存在的原因更多的由于客户一站式采购诉求使然,以满足客户体验为出发点。但是,长尾型品类务通常要占用很多资源,如人力,资金、流程成本等,多数时候是得不偿失的。
长尾型品类策略:基于满足客户一站式购买的诉求而存在,那么存在即合理,既然不能消灭它,那就想办法利用它。长尾型品类根据平台的自身近况,采取暴利少销,淘汰或者整合外包的收缩战略。满足客户一站式采购诉求的同时,进一步降低对企业资源的占用,实现综合成本最优。

小结

不要以为所有的增长都是好的。你要看清楚,你的增长来自哪里。是肌肉,是脂肪,还是肿瘤!

本月拜访了特劳特公司全球总裁,中国公司董事长邓德隆先生。邓老师擅长以用户心智为核心为企业战略配置资源。

结合邓老师的精辟理论和工业品电商现状,从定位的角度,将用户/业绩增长分为三类:

a.冲着你定位来的用户,购买金牛品类,明星品类为主,这个用户是真正战略性用户,我们叫做肌肉型的增长。
b.脱离你定位,非定位的客户,购买问题品类,长尾品类,这种用户的增长、生意的成长那就是肥肉性的增长。他进来会给你添麻烦,会拖住你,让你负重前行。就像我们体重一样,肥肉型的臃肿不堪,你不要看到增长就快乐。
c.还有一类是最可怕的,有一种用户、有一种增长他是破坏你的定位,取消你的定位,把工业品电商做成一家效率不高、适应性不佳的线下服务商,这种用户的成长就是肿瘤型的成长。这类增长要坚决摒弃,做办公电商的朋友应该深有体会。这里不一一枚举。
最后祝愿大家的企业,可以借助四象限分析和定位理论,预防肿瘤,甩掉脂肪,多长肌肉。


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