大咖论道:如何在资源赋能下玩转B2B

2018-01-07 13:39:00

12月28-29日,第四届中国B2B电子商务大会暨宁波首届产业互联网高峰论坛于宁波举行。此次会议主题为“破壁、淬火、创变”,由中国电子商务协会B2B行业分会提供战略指导,宁波市经信委、宁波市商务委、宁波市口岸打私办、宁波市鄞州区人民政府联合主办,托比网承办,在转型版块圆桌论坛环节,托比网创始人刘宁波作为主持人,与中农网CEO孙炜、买卖宝CEO孙录、中国移动和动力总监文成江、奇化网董事总经理蒋剑豪以及海尔集团企业购总经理顾韶韵就“如何在资源赋能下玩转B2B” 这一话题展开了讨论。

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以下是圆桌论坛“如何在资源赋能下玩转B2B”的演讲实录,经托比网整理:

主持人刘宁波:这是我们今天会议的第一个圆桌,圆桌嘛,就是我们说话比较自由,要说真实的话。如果我们今天下面有人睡着的话,一定是我们台上嘉宾的责任。

今天我们谈的话是传统企业转型,我首先恭喜各位获奖的企业,传统企业转型的话题,未来很长时间之内都是我们会涉及到的,会关注到的话题。这个话题从去年上海大会我当时就设了一个转型论坛的环节,也设了一个转型的奖项,实际上很早我们就意识到B2B的未来,可能很大程度上就在大型的企业或资源方。所以今天我们就要重点谈一下如何在资源赋能下玩转B2B?这是我们今天话题的核心。但我们这个话题其实蛮沉重的,为什么呢?我们台下有大量创业者,对创业者来说,我们跟一个资源强大的企业比较的话我们比较劣势,所以蛮沉重的。

话又说回来,今天到场朋友中也有大量传统企业的朋友,他们往往是资源利用方,所以对传统企业来说应该有一些鼓励性的东西。

在座各位都是大型企业成功转型的项目,首先我们谈谈我们的资源,我们的母公司在资源上,在我们B2B的项目发展上给了我们多大的帮助?有一些什么样的帮助?它对我们的意义究竟有多大?这个问题我想请大家说一说。

在说这个问题之前,大家可以简单介绍一下,从孙总开始。

孙炜:我们比较特别,我们没有大股东给我们多大的资源的帮助,但其实教会了我们一些很重要的思维和方法,我们原来的大股东是上市公司,后来又是卓尔集团,卓尔集团是刚刚成为我们的大股东,首先还是在思维和方法上。

第一,还是要回到商业和产业的本质上来,你要去注重看我们的客户,我们的用户他真实的需求。

第二,你如何能和客户去共建共创?而不是简单地整合他,或去改造他,这是非常难的。

第三,上午我也讲到了我们这个行业的特殊性,就是在上游的三产上面,我们如何通过服务产品化和产品服务化的方式,和我们的用户一起去努力实现一些产品的升级,然后品牌的透明,还有一个就是我们产能的共享。

因为其实到最终,不管你使用什么样的数据技术,包括区块链的信用,本质上还是为了去提高他的效率,本质上就是让他产生更高效的对连,所以未来资源上面更多还是站在用户价值和用户的角度出发,再去协同。不管是股东的资源还是我们行业的资源,效率会比较大。 

孙录:大家好,我来自于江苏。刚刚大家也看到了,买卖宝今天也感谢电商协会,包括托比网给我们颁发的奖项。买卖宝最初是做电线电缆业务起家的,我们背后的股东也是线缆这个行业最大的一个上市公司远东电缆,现在已经更名为智慧能源。我们是在此基础之上建立了买卖宝这个平台,说实话,我们走的时间还挺早的,2010年策划,2011年成立,到现在已经走过了六年多的时间,六多年的时间,传统企业转型,像龙头企业转型自建电商平台,建一个开放平台,为整个行业提供服务的话,有的时候我们把它形象地比喻成一把双刃剑。

该如何理解呢?因为我们是上市公司,有比较好的融资渠道,所以对平台的支持就不仅仅是资金层面的支持了,这几年一直在源源不断地给平台注入资本层面的支持。同时在客户的资源、市场的资源,这方面支持的力度也是非常之大的。但我们觉得更重要的,在我们这个领域专业人才的支持。

我们这个领域专业的人才,我指的是懂电线电缆、懂电工电气产品技术专业的行业人才,这个行业说大不大,说小不大,但也非常专业,如果没有这部分人士支持的话,我们通过一个电商的平台,有很专业的电商运营技术、营销各个方面的人才,但我觉得也很难。所以电商的专业和我们所从事的这个行业,这两方面的专业性必须有机地把它集成到一起。所以最初我们通过一系列的整合,也可以说是我们站在巨人的肩膀上,这几年也取得了一定的成就,但是也走了很多的一些弯路。

我再多讲两句。第一,对于这种创业性的,像我们这种传统的龙头企业自建电商平台,对于创业型的企业从大股东的层面注入的不仅是资本和客户,这对企业发展是有益的,尤其对我们最初开拓市场,提升整个品牌的影响力,这的确是投几年发展速度比较快,但到了一定阶段,这个平台第三方的权威性会受到一定的质疑,这是其一。

其二,但凡是成功的大型集团型企业,创始人,尤其是老板,他本能会有一种习惯,把自己的一种经验、文化,复制到一个新生的平台上。传统的文化、传统的制度、传统的管理和互联网电商企业的管理和文化,我不能讲格格不入,因为管理的本质还是相通的,但的确还是有非常大的区别,在这个过程当中大家是需要去磨合的。

对于我们来讲,我们走过了很多的一些弯路,就是在这块的沟通和磨合的成本是非常之高的。今天也有很多的传统企业,决定在未来进行转型,这块值得所有的传统企业,你在转型的过程当中,这是非常值得深思的一块。今天借此机会,给大家做一个提醒。就说这么多。

主持人刘宁波:感谢孙总,孙总把一个特别尖锐的话题摆出来了,传统企业转型面临了一个什么问题?他们作为一个实际的操作者会面临什么问题?这是我们每一个传统企业都需要特别再议的。我们站在一个项目的角度,对老板说几句话,非常好,谢谢!

文成江:感谢大会和主持人,我是第一次参加大会,觉得这次的选题特别得棒,特别得好,我觉得这两个词都特别得好。B2B就是做生意,做生意的本质就是共同拿点资源,创造市场,看到点生机,创造共同繁荣。

赋能就更简单了,你原来不能,但通过组织平台让你能,这也是我们B2B平台的魅力。当然,这也是我们二哥的魅力。说回到主题本身,资源,我们中国移动全球合作伙伴大会上面,我们董事长发布了一个“139合作计划”,“1”是NBIoT的核心网络,“3”是三项产业联盟,“9”是开放的九项能力。

十九大报告提出,目前社会主要矛盾是人民群众日益增长的对美好生活的期望,与不平衡不发展之间的矛盾。因此我们核动力平台也讲了一下我们的想法,讲的不对请大家包含。

首先供应侧,我们提出了按照大连接,按照美好生活的场景来组织我们的供货,来组织我们产品的供给,这样我们是通过场景化的一些追求,为了迎合我们消费生活升级的一些需要,来组织我们的产品。

另外在我们消费侧,在渠道客户侧,我们在赋能方面提供了“核管家”、“八爪鱼”等等相应系统,来帮助我们渠道客户更容易地达成他的销售,更加方便地获取我们的补贴及营销的资源。再加上我们大数据的回流,能够对供应侧的产品进行一些优化的设计与改良。同时对产品精确的投放和客户的精确营销,也提供更好的一些帮助。

最终我们的平台从1.0、2.0到现在3.0,我们资源汇聚的时代,更多是应用我们的信息化、大数据的一些手段,来给我们的上下游一体化赋能,共同来促进我们大家的事业更加得繁荣,谢谢!

主持人刘宁波:核动力这个平台从有想法到上线花了多长时间?

文成江:是这样的,最早我们这个想法是从2011年年底开始启动的,大概刚开始的时候是我们几个人,一个省一个省地去做推广,大概花了将近一年的时间,完成了全国的一个覆盖,提升到一个全集团的B2B平台这样一个水平。然后到今年,应该也有将近五年的时间了,五年多的时间,现在客户的规模有将近20万,年交易额超过500亿,应该来说一步一步走过来,也有一些坎坷,也有一些经验,今天这个机会也不一定能够说充分,还是希望跟大家有多一些交流。谢谢!

蒋剑豪:谢谢刘总,各位大家好,我是来自于奇华网的蒋剑豪,奇化网从严格意义上来讲并不是传统企业的转型,我们更应该是传统企业的一次升级,因为我们是基于我的大股东原有的核心能力上,做一个外延式的战略提升,是这样的一个思路,从而创立了奇化网。

我的大股东是一家拥有58年历史的传统的日用化学品制造商,A股的上市公司广州浪奇,作为一家已经在日用化学品行业沉淀了58年的一家老牌的企业,拥有很多非常宝贵的资产。在这样的基础上,企业就在思考如何去把这些资产给用好?并且基于企业本身的核心能力上去做一个升级,去做更多、更好,更能服务于这个行业的服务和产品出来,是基于这么一种战略前提下做出的奇化网。

在建立奇化网这个过程中我们认为,从我们股东方,从我们创建者身上,我们得到的是赋能主要有以下几点。

第一方面,很大原因是获益于我们股东在行业里面沉淀了58年的良好口碑,也就是品牌效应。在日用化学品行业里面大家都知道我们,而且大家知道我们的同时都会竖起大拇指,都是赞扬的这样一家公司。这样品牌的效应下,我们去进行行业里面的沟通,上下游的协作,我们就有了一个很好的出发点,这是一点。

另外是非常丰富的一个行业经验,经过几十年这样的在市场上面的运营,我们对整个产业链从上游到下游是非常得熟悉,基于熟悉产业链的基础上我们来做奇化网,这样一个化工产品资源整合平台,我们就拥有了天然的优势。因为在链条上的每一个环节,都跟母公司曾经发生过联系,或者说发生过交互,我们十分熟悉他们的需求。所以了解这个产业链,了解这个价值链,这是给我的另外一大赋能。

第三方面,我们基于这样的出发点,我们集团有大批优秀人才,他们熟悉着我们现在所说的传统行业,而他们也拥有着新思维。其实在传统企业的发展中,储备了一批很好的,向着新经济、新思维、新模式去冲刺的一个后备人才储备,我们奇化很多优秀的人才也是从原来传统企业过来的。

另外就是我们的资金准备,在我们起步的时候,我们就拥有了相对准备比较充分的资金准备,这个起步也显得比较顺利,这是奇化网的一个发展历程。奇化网是2013年12月份成立的,现在已经成为一个模式齐备的化工产业里面的资源整合平台。谢谢!

顾邵韵:各位嘉宾下午好!我是来自海尔集团企业购平台的负责人顾邵韵。企业购平台总体来讲,我今天是第二届参会了,去年年终参加了上海的会议,今天来参加二哥这次的会。

首先我用一句话作为我这次跟大家沟通的一个开头,用我们张首席的话来说,没有成功的企业,只有时代的企业。什么意思呢?大家都知道海尔集团在这几年,特别是2012年以来,我们整个结构、组织都在不断地变化与演化,所以我们平台来讲,说实在的,它就是个小v,它其实就是一个自负盈亏的小v。从集团的资源导向来看,我们整个海尔集团之前都是干零售的,就是零售的思维,接触的都是C端的消费者。

B端来讲,我们这个B端跟在座很多一些嘉宾目前在做的创业的B可能不太一样,我们那个B在集团里面是属于第三端的B。第一端B我们叫做供应链的B,就是集团干采购的。第二个B就是我们现在面对我们整个分销商、经销商的20万多家的经销商体系,是这么一个B,叫“巨商汇”,我们第一个叫“海达源”。第三个B就是面对终端的行业用户市场,我们这个小v更多是面对我们企业采购的一个销售渠道。

我们从2014年开始,整个平台整个组织向互联网转型过程当中,我们也做了两年的探索,企业购平台是从2016年10月份开始做研发,今年2月份开始上线,时间不长,也就七八个月的时间,赋能来讲,企业对我们要求很简单,不能亏损,不能干互联网公司说要烧钱、投钱、投广告的事儿。这件事在这个结果下,我们怎样保障我们整个团队,保障我们整个组织,能够在不亏损的前提下去干这个事儿?首先是海尔的这个品牌给了我们很大的帮助,因为海尔目前也没有做太多的运营与推广,2月份开始就只是做些自然的流量,包括我们一些线下的推广。

到目前为止,我们今年整个销售额是3.6个亿左右,我们这个平台是基于海尔集团大客户组织,大客户的净收入我们今年是85个亿,它不是销售额,是税后的。从这个角度来讲,我们认为目前8个月时间,我们的探索是成功的。

从我们现在所面对的用户市场,主要面对的是酒店,面对的是公寓,面对的是房地产,还面对着教育行业,这几个行业,每一个行业都是一个垂直行业,但对我们产品来讲,目前只是基于家电的角度去切入到整个B2B销售领域当中去,当我们基于家电行业,基于我们集团对我们的要求,包括我们整个创业团队在人单合一的精神引领下。

二哥今年也来我们海尔集团做一些调研,我们在人单合一的角度来讲也做了一些探讨,我们海尔内部有几百号的小v,很多小v的产品。不光是现在大家都知道的家电类商品,白电和商用空调。还有一些目前大家都不是很熟悉的产品,包括智能的魔镜,魔镜就是可以看人的PMI油脂分泌的健康水平,马桶、游戏笔记本,还有其他类似这方面的产品,还有其他小v的创新型产品。所以这个角度来讲,我们不仅仅是一家家电企业,我们就是一个创新性的平台,在做B端的市场来讲,我们基于这几个行业,目前是深耕这几个行业,集团资源来讲一个是品牌资源,第二个是我们内部很多一些系统。

海尔在信息化系统这块,在传统企业来讲是相对来讲走的比较前面,包括供应链,供应链金融,包括日日顺物流,以及其他产业方面的资源,这方面对我们前期的起步帮助是挺大的。

主持人刘宁波:好,我们说了一轮了,大家表达的很明白,资源对我们平台发展的价值和重要性,提到了思路、方法,提到了品牌,提到了供应链,提到了我们早期上游的资本,尤其是奇化网的蒋总,就是一句话,简单粗暴,我们有钱。

包括这次的百强榜也是一个问题,很多大型传统企业转型过来,他们的数据直接摆在那儿,直接导致我们创业型的企业,跟他们不在一个量级,无法匹配。

我们下一个问题,正好到了顾总那,我们从顾总开始。因为海尔太聪明了,张瑞敏的改革我相信也是很困难的,也一定是有很多阻力的,就像他当年砸冰箱一样。所以我特别想知道,我们传统企业他们在转型的过程中会有一些什么样的问题?其实我并不想在这个论坛上谈业务,因为我觉得只要是体制、制度、人没有问题,业务都不是问题。因为业务本身是发展的,我们互联网人特别强调说快速地迭代,业务快速。

所以要说一说非业务的问题,顾总开始。

顾邵韵:一个关键的词儿,人。从我们实践的角度来讲,因为做产业互联网,我们很多都是传统的干了十几年、二十来年的产业人,在做整个平台,做互联网的开发过程当中不可或缺需要很多的互联网人的加入。从阿里巴巴的角度来讲,从我们海尔的角度来讲,包括阿里巴巴不知道传统的产业人到互联网企业去干这个事,后来发现没有产业人的支持,没有产业人对B2B的理解,你这个B2B是没法干的。

所以产业人和咱们互联网人的思维,首先是需要结合在一起的。我们目前在整个团队组织当中,一个最大的好处或优势就是这个组织给你一个极大的自由与便利,能够让你充分地去找到你想要的资源。我们有一句话叫“天下都是我们的人力资源部”,我们人力资源是非常开放的。包括今天台下,对于海尔来讲也是一个非常开放的平台,我们非常希望很多的创业者,包括创业的小伙伴,包括一些项目,也可以在海尔这个平台上来做创业。对于我们来讲,我们也是互补的,也是一种学习,也是跟大家进行一种交流。

对于我们来讲,很多行业都是陌生的,我们也愿意去探索一些新的思路和新的一些方向,这样我们觉得我们整个的未来,未来你要么就是拥有平台,你要么就是被平台所拥有。这是未来,特别是B2B领域的方向,已经非常清楚了。我们大家其实都是在做一些平台类的事情,大家都想成为这个行业,这个细分领域平台的老大。

而且产业互联网有更深的纵深,咱们消费互联网要拼个你死我活,要拼个一二三,后面的也没办法吃到你想要的东西。但产业互联网,这个市场足够大,因为都很细,每个人的优势也不一样,侧重点都不太一样,每个人都有自己的独门的瓷器活,对我们来讲,广度和深度和以前的维度都不一样,大家可能都比较低调。我们也比较低调,都没有在公共场合讲这个事,我们都希望大家能够活得更长久,活得更好,给我们产业和社会带来更多的一些帮助,我觉得这是我们想要的。

主持人刘宁波:顾总有点回避问题,蒋总说一说。

蒋剑豪:我觉得非常认同,在这个发展的过程中,首先对传统企业的人来讲,我本身也算是传统企业的,在没有建设奇化网之前,我在化工行业有差不多将近20年了。我觉得对传统行业人来讲,首先要有敬畏之心,你是要去深刻地意识到一些新的技术,新的模式,新的玩法,是一定会对你造成冲击的,你要主动拥抱它、去学习它。

在传统人创立了新型的公司以后,进来的新人同样你也得有敬畏之心,因为离开这个产业,离开这些经验,你一定是玩不转的,所以你得沉下心来真正去学习产业链,去了解他们的需求,去了解这个运作,只有双方互相学习,互相融合,从团队、从公司来讲,这才能走得又快又稳。

主持人刘宁波:说得好,所以说产业互联网嘛,我们必须与产业结合,所以我们几年前我们谈“颠覆”,现在谈“尊重、赋能”。

文成江:谢谢,我觉得两位大咖都讲得非常好,我也非常认同。首先第一个传统行业转型确实面临方方面面的不少的问题,包括体制机制上的,市场上的,人才上的,我觉得第一个还是讲讲人才上的。

我们海尔的领导说了,我们原来也比较缺乏互联网的人才,在B2B刚开始上线拓展的过程中,确实大家都很困难,大家都是摸着石头过河,已经算情况有点好的了,也许是一个发版回来又赶着一个发版,大家的需求都是四面八方的,怎么样能够把这些需求汇总成一个主流的需求?能够从一个省推广到全国,从一个业务形态推广到全品类的形态,这都是很困难的一些问题。

所以在这个过程中也非常感谢我们的团队,尤其在我们业务部门的带领下和业务部门的支持下,我们互联网中心作为一个运营的团体能够快速地成长起来。说从零开始可能有点低,但确实是一步一步成长起来的,到现在成为一个专业的队伍,不敢说去跟BAT竞争,但在手机这个垂直领域还是有一些心得体会的。所以也很感谢。

第二是讲一下市场化竞争的一些问题,其实传统行业,我看我们在座大部分都是国企,其实国企有一些规则你是不可逾越的。我们市场化过程当中,举个例子,我们是做手机的,市场上就叫我们是做机的,比较不好听,但是这个市场也比较野蛮生长,偷税、蹿货等等都是一些常态化的市场上通用的做法,但是我们不能做,我们还是得坚持做正品,多交税,正常交税,开发票。开个玩笑,但我们确实会通过增值服务,我们通过卖手机来促进客户的发展,来促进我们业务的发展,在这个过程中通过资源的置换,来促进我们客户的盈利。

这两天我也学习了很多供应链金融,我们的分期、保险等等一些增值的业务,也让大家很容易地去获取一些资源。就先说这两点。

孙录:实际的感受,我倒觉得无论是体制也好、制度也好、管理也好,包括文化和人等各个方面,应该都存在着或多或少的一些问题,有的问题严重一些,有的问题可能简单一点,各个环节实际都有这方面的问题。归根节点就是一点,传统不管是央企、国企,我们既不是国企也不是央企,我们是大型的民营企业集团,大型的各行各业的传统的龙头企业,在介入电商的时候,真正拥有自己这样一个平台,对这个平台管理上的授权和信任度到底有多高?这个是很关键的,如果你介入的越深,我就觉得越麻烦。

行业与行业是有界定的,是有不同的,尤其是像互联网、电商这个行业,坦白讲,如果你没有很好的系统的、全面的项目,运营管控的经验,你弯路的确要走得很多,跟头也要摔的很多。所以像这种大型龙头企业,归根结底就是你对这个企业授权的程度,和你管理介入的深度,我觉得越浅越好,找到合适的人、合适的团队。当然,又回到那句老话,非常简单,专业的事情交给专业的人去做,但实际上的确是这样一个道理,这是我多年的一个感受。

但另外一点,在这个过程当中我觉得对于我们职业经理人来说,或者叫互联网电商的从业人事也好,在面对这些传统企业老板的时候也要保持充分的耐心和很好的这种沟通的能力,一定要有耐心,这点上我们要相信中南海的智慧,我们要相信老板的智慧,老板的成功都不是偶然的,要相信老板,他有他自己太多的值得你去吸取、借鉴和学习的地方,只是对这个行业他可能不太懂,但是他知道我要做这件事情,我要去哪儿,至于怎么去,我不知道,所以我把你找来了,带我过去。所以这个过程你要有充分的耐心,相信老板的智慧。

买卖宝到现在六年的时间,尤其是在今年,我们在行业内除了满足我们自身之外,我们在行业内相关的一些业务和业绩也在遍地地开花结果,我们也通过自身的努力,然后在大股东的这种基础之上,目前来讲独立自主和自力更生的能力与竞争力提升了。

包括我们目前也在和这个行业内一个比较独立的第三方平台,我们会有更深度的一些合作,而且第三方机构目前我们也正在接洽,机构对我们影响力、竞争力,包括我们平台与平台之间的合作表示了高度的认可,可能近阶段就会有实质性的进展。当然现在还没有,如果有实质性进展的时候,到时候我再及时地向各位汇报,谢谢!

孙炜:我不太会回答你这个问题,但我说两个例子。第一,因为我们是干活的,老人和新人的融合问题,或者说大家经常讲的传统产业有经验的专业、人和有互联网的人的融合,其实我觉得核心就是一条,就是让他们全部都站在用户的角度算账,谁会算账?其实事情就都明白了。但是如果都不会算账,用年轻人的角度讲,我再跟你讲产品,我再跟你讲体验,讲效率,是没有用的。你要讲客户的需求,讲他的成长,这个过程也是很痛苦的。我们的核心做法就是一条,大家坐下来站在用户的角度去算,颗粒度、承担能力和周转等等这样一些事情,这是第一点。

第二,传统企业也好,互联网企业也好,会不会考核其实还是挺有挑战的一门学问,大家都在喊以用户为中心,请问后台部门怎么以用户为中心?怎么考核?如何量化它?难道就光是喊吗?

我举一个例子,前段时间看到“钉钉”的无招讲的一句,他们考核工程师,你是做“钉钉”的,帮老板做一个移动版在线的手机应用的,很简单,所有的工程师不管你是码农还是不太会说话,或者是宅男,你都有一天要去客户那里做用户场景的穿透,一件事情就体现你怎么去做以用户为中心,这不只是前台的人地推的人拼命往客户那里跑,后台中台的人在家里说,我的成本已经是这样了,我的利率已经是这样了,你怎么去定价,怎么去推广?这样是不对的。其实所有的事情最终还是以组织的力量去驱动人能力的发挥,我们还是要持续地去学习和应用好适合自己行业,适合自己企业的一套比较有效的,而且可以量化的考核的方式。好,谢谢!

主持人刘宁波:孙总其实给了一个解决方案,我不知道大家是否意识得到?我相信台下其实有很多的朋友,据我所知,会有大量的互联网人才,慢慢地进入传统企业。传统企业实际上我们这里面有两种体制的问题,因为过去我是从体制内出来,这种差异性其实我感觉的特别明显,这完全是两种概念上的东西。当然,孙总给了一个解决方案,用户决定一切,这是大家都认可的,站在传统企业的角度,用户是认可的,站在互联网人的角度,用户也是认可的,这都是认可的,所以可能有一个协调。

我们设置这么一个话题的目的,我们希望能够给未来这些互联网人进入传统企业,为整个传统企业的转型去助力的时候寻找到一条比较好的合适的解决方案,这是我的一个想法。

我们都意识到现在是一个互联网时代,互联网时代对to C的改变一定会波及到对供应链和对to B的改变,传统企业的互联网化,所有生意都要重做一遍,我们都认为to C已经没有BAT的机会了,但是to B细分行业,都会有BAT的机会,这是我们传统企业的一个特别大的未来。我请在座的嘉宾,每一位给传统企业一句寄语,孙总开始。

孙炜:我还是就那一句寄语,我觉得所有的事情是站在用户价值的角度出发,我们做产业互联网永远都是服务产品化,产品服务化,这样一个迭代的过程中去寻找答案。

孙录:尊重市场、量力而行、任重而道远。

文成江:开放合作、共同繁荣。

蒋剑豪:要充分发挥现有优势,充分拥抱新时代、新工具、新思维。

顾邵韵:为用户创造最大的价值,就是我们存在的使命。


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