如何像阿里一样打造To B销售铁军?

2017-12-14 16:52:00

马云在很多场合都说过,直销文化是阿里的文化,直销精神是阿里的精神。

2017年11月8日下午,阿里中供铁军,晋升最快、最年轻的区域经理,现来一头烤全羊创始人罗炜巍,在「黑马企业级服务营1期」分享了打造阿里铁军的秘密,重现当年中供铁军原版内部资料。

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罗炜巍

来一头烤全羊CEO,2007年入职阿里巴巴,一年做到销冠,后成为阿里巴巴晋升最快、最年轻的区域经理,亲身参与了阿里中供一路壮大的历史。经历两次创业,后拿到瓜子二手车CEO杨浩涌的天使投资,创办来一头烤全羊。

马云在很多场合都说过,直销文化是阿里的文化,直销精神是阿里的精神。

其实,阿里巴巴如果没有直销铁军,就没有淘宝、支付宝。而且,阿里巴巴最初的1000多名员工基本上都是直销体系里的,比如王刚(现天使投资人)、干嘉伟(曾任美团COO),陈国环(曾任赶集网COO)。

阿里巴巴的整套体系相对较封闭,我今天会跳脱出当时的局,在外面看在阿里那个时候的我,以及阿里的中供体系。

阿里巴巴如何打造出中供铁军

我2008年初在河北省衡水市安平县做阿里巴巴的销售,当时公司在当地的知名度比较低,客户电子商务的意识也很薄弱。

我们一天的流程大概是:

1.早启动

1)全体销售早起报备今日目标,整体喊口号。主管组和销售成员之间互相激励。

2)午休时候,主管追查销售团队进展情况。

3)中午到结束工作前,我们会打电话,形式有两种:a.开发客户,b.打电话判断客户。一般来说,我们每天平均拜访8家客户,打30-50通电话。

2.晚效率

1)对于当天工作情况进行汇报分享。内容包括不成功案例和成功案例,每一次优质的分享对于销售来说都是一次学习的过程。

2)关于第二天销售工作的路线安排和目标规划。

我们的日目标根据周目标规划,周目标根据月目标规划。月初的时候,整个区域员工会集合在一起开启动会。启动会的内容包括制定这一个月整个区域的目标、每个主管组的目标、个人的目标,判断具体客户、确定销售打法、促销方案,以及主管组下去实施的过程。

如何将自己打造成直销中的Top Sales

我在阿里巴巴做直销的这段日子里,通过大量的学习、拜访,观察身边的很多同事的做法,成为阿里巴巴的Top Sales。对于我来说,直销的魅力太大了,让我突破了内心的怯懦,帮助我在之后的工作过程中建立了强大的自信。

事后,我分析自己为什么能做好的原因:

1) 勤奋。我比一般人更勤奋。

2)学习力,产品知识和销售知识都需要掌握:产品知识是公司产品整套体

系你是否能完全理解,销售知识是关于怎样开发客户、打客户电话的技

巧是什么。

3)个人知识。不同性格的客户决断的方式不一样,相应的打单方式也不一样。

老虎型客户爽快且果断,所以你直接了当地跟他谈即可。他觉得有利,很快就做决定合作了,即使不合作也很干脆。

孔雀型客户需要捧,可能觉得小伙子长得也帅、卖的产品也不错,就买了。

无尾熊型客户不管想不想合作,永远会说一定合作。

猫头鹰型客户不想听一些有的没的,只想知道数据等可以量化的数字。

阿里巴巴直销的红色文化

直销体系更适用于高客单价、高毛利率的产品,如果你的产品偏向于低客单价,就要根据业务情况来判断是否要用直销体系。

阿里巴巴直销文化里,有四种特性:

1.宗教文化

阿里巴巴强大的竞争力在于精神力。

马云对于电子商务完全像一个朝圣者,这也是他在创业初期面对这么多困难、拒绝,还是不被打倒的真正原因。阿里巴巴的宗教文化在于马云用他的理想、精神感染了身边的人。

今天的创业者,我们是否对自己在做的事情有使命感,对于客户的价值我们自己是否真正刻在心里?有了这些精神力,再去传递给更多人,才是一个创始人的基本素质。

2.军队文化

在阿里整个销售铁军里,一个区域好比是一个连队,区域经理就是带兵打仗。

1)“亮剑”战术体系

阿里巴巴中供体系如同地面部队管理一般,那么如何管理分散在全国的几千名员工?

不仅在阿里巴巴,我设计烤全羊的管理体系时,也会进行双向管理:

1.HR管理线。HR和区域之间的关系既是支持,也是监视的。

2.业务线。

两线并驾齐驱,同时监视管理,区域异常现象会得到最及时的反馈。

2)模拟战争场景,让员工快速进入角色。

每个人都是有战斗欲望的,只是今天没有战场,很多员工的战斗欲望并没有被激发出来。我们可以在销售的体系里,去模拟战争,可以和其他销售、区域,甚至是之前的自己(给自己报一个更高的目标)PK。

马云有很强的愿景规划能力,且能随时随地制造胜利。每次战斗都会渲染榜样、明星和英雄。

战斗启动会之前,我们都会用海报的形式,宣传本次销售战斗对于区域、团队、个人独特的意义,然后传播到全国各区域销售员工处,用层层激励的形式激发大家的热情(大区经理—主管组—销售、个人)。

阿里巴巴“双十一”和中供体系的玩法是一样的。那时候我们团队一个月要集合自己区域的人打一场仗,后来演变成集合到客户,最后连外贸公司都参与进来要为阿里巴巴的业绩出一份力。如果最后战斗情况好,客户也会受到表彰,这会让每个人都有很好的参与感。而双十一其实就是集合全国商家的力量,进行一个大爆发。随着这个点变成节日之后,爆发力会越来越强。

3.学校文化

早期投资人问我公司的竞争壁垒是什么,我的回答除了品牌、时机,就是团队了。我认为,竞争壁垒是所有的战略都可以被模仿的时候,唯有团队是不可以的。

没有培训过的员工是企业最大的成本,所以在阿里巴巴有这样的体系:学习性组织打造,有培训、会议、分享、沟通,组织内成员每天有12-13个小时在一起,这是竞争对手很难超越的。这也是阿里巴巴环球资源、made in

China等为什么能实现的重要原因。

4.家园文化

在中国土地上创业,我们所有公司的企业文化首先来源于中国的传统文化,永远不能和传统文化对撞。

马云每次在活动中都会跟员工距离得比较近,还会为大家唱歌。他这样做的意思是,我也是一个平常人,我们大家都是在一起的。

有刚、有柔,才最终出来了阿里巴巴的中供体系文化。


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