误把 B2B 当渠道,是品牌商最大的错误认知!

2017-11-20 14:53:00

近两年所有快消品企业都不好过,人力成本上升,销量下滑,为了保证财报漂亮,不得不压缩市场投放费用、大规模裁人,据说某知名饮料品牌商去年一线销售减员近5000人,其老对手也在西南区,上个月销售团队减员35%......在这种残酷的市场环境下,所有品牌商都在尝试找到一种更低成本更高效率的渠道分销模式。

传统分销模式正在因为销量下滑成本不堪其重之时,近两年 B2B 却在异军突起,《新经销》在第三届快消品+互联网大会上发布的《中国快消品 B2B 竞争力白皮书》里,中国22个主要经济城市当中居然有124家 B2B 平台覆盖,单个市场平均覆盖规模也高达14家,京东阿里也在其中,B2B虽没有品牌商大力支持, 但仍然在不断的快速扩张野蛮生长,据《新经销》不完全统计,目前国内三线市场以内,B2B对主流渠道的覆盖已经几乎全部完成。对所调研城市夫妻小店的覆盖率也已经高达67%。

B2B 的市场影响力越来越大,很多品牌商已经认识到 B2B是未来中国渠道一支不可忽视的力量,一些较为有先见之明的品牌商,陆陆续续开始不断的和各大 B2B 平台签约,近期媒体不断爆出蒙牛签约阿里巴巴零售通,伊利、达能战略签约京东新通路,亿滋,康师傅战略签约惠下单等等新闻。其背后的意义,是品牌商对B2B开始逐步战略性尝试和业务模式的认可。

《新经销》在和诸多企业的高管在交流的过程当中发现,虽与 B2B合作,但是绝大多数品牌商,仅仅是把B2B 当成现有产品的分销渠道之一,而不是把 B2B当成一种新时代的分销模式。希望 B2B 可以在不与现有渠道成员冲突的情况下,创造新的销售增量。问题在于,B2B天然会与经销商产生一定的渠道冲突,特别是市场覆盖密度越大,分销体系越完善的品牌商,B2B对其渠道的影响也就越大。

这里面品牌商有一个认知误区:把 B2B 当成一种类似于KA的分销渠道,而不是一种新的分销模式。

事实上,B2B 与传统的经销分销模式,在服务的对象上,是高度重叠的,拆分来看这件事,品牌商与 B2B 的合作大概分成三种情况:

第一种情况:现有产品,让 B2B 在新(增量)市场上分销,帮助品牌商完成市场覆盖,比如说有些品牌商只在一二线市场比较强势、三到六线市场比较弱势,希望让B2B 来完成低线市场的覆盖。

第二种情况:新品上市,让 B2B 首发。想通过 B2B 平台快速渗透能力实现短时间内市场的初步覆盖。

第三种情况:现有产品,让经销商全面触网,和 B2B 平台实现融合,从而完成互联网转型。

上面的三种情况,都不免会遇到不同的问题:

1、原来老品在新市场或者是弱势市场经销商卖不好的,毋庸置疑,B2B也卖不好。

2、新品,短时间内渗透没有问题,但是规模性动销仍需要品牌商自己来想办法解决。

3、如果渠道交叉覆盖,线上和线下的冲突必然产生,特别是自营型平台与传统经销商的存量冲突。

4、仅仅是信息撮合,经销商也会非常抵触这类订单。

之所以会出现上面这些问题,本质上,就是因为品牌商误把 B2B当成了类似于KA、CVS 的渠道,以为商品交给他们之后,他们会将商品很快的“消化”掉。可是商品消化到了哪里,这是一个值得探讨的课题。

在这里,我们不妨先给传统的“渠道”做一个定义:直接触达消费者的零售业态,可以定义为渠道。

KA,CVS、甚至是 B2C ,都是直接触达到 C 端(消费者),消费者购买后,就意味着整个消费流程就结束了。而 B2B “消化”的商品,并未直接到消费者,而是到了终端夫妻小店,夫妻小店还要再次销售该商品,直到商品销售给消费者。

B2B 有自己独特的分销特性和分销模式,和经销商有很大的不同。对于品牌商来说,要理解 B2B,还需要从头梳理。

品牌商从生产、仓储物流,渠道分销、价格分润、市场营销等等的供应链体系,都是为满足用户基本消费需求而设计的。通过少量SKU大规模工业化生产,专门化层分销体系,高密度市场覆盖渗透,从而实现商品的竞争力,没错,这就是营销圈常说的“大单品”。

现阶段大多数品牌商的思维方式,仍然是“大单品”思维,仍然考虑如何把 “现有”的“工业化”商品如何更高效率,更低成本,更方便的送到消费者的手中。问题在于,传统意义上的消费者正在慢慢消失,随着消费升级,互联网对消费者信息的补充,消费者早已经不再是原来的那个给到“促销”就满足的消费者,用户在分层,每个人在消费过程中所追求的满足早已经不仅仅是物质满足,正在从吃得好向安全,健康,满足个性化的需求转移,市场正在慢慢变得高度碎片化,用户在哪里,想什么,想消费什么,已经是每个品牌商必须要深度思考的问题。

今天谈对 B2B 的认知,问题并不在 B2B 本身,而是在于品牌商对消费者变化的不适应。对存量的不舍和对未知空间的畏惧。

B2B 从单个市场高密度分销的能力上,是不如专业经销商的,经销商擅长的就是渠道的高密度的覆盖,实现无处不在的商品曝光率,他们在当地市场深耕多年的资源累积,有多年的口碑和客情,也对当地市场十分熟悉,更是对专业的产品操盘有丰富的实战经验,这些,在 B2B 没有实现大规模数据累积的情况下,是根本不能够比拟的,但是,B2B从来就不是渠道,是一种新的商品分销模式。它是可以对高度碎片的消费群体,消费习惯,消费特点,满足个性化需求的新的分销模式。

举个例子,如果某品牌生产一款商品,产品力很强,利润极高,极具未来市场潜力,但是在一个有1000万人口的省会市场,现阶段大概只有20-50万人有这种消费需求,按照传统的分销思路,这种产品只能在流量非常大的 KA 系统内销售,问题在于 KA 系统被 B2C 打的客流急剧下降的情况下,卖场也无法承载这类产品的有效销售,由于退货率极高,经销商根本不可能长期专注的分销这类商品,这就导致这款本来很有未来明星潜力的商品,因为投入大量费用后却不见有效市场反馈,只能不了了之。

B2B 的优势就在于,很多经销商根本不能够大规模分销的长尾商品,个性化商品,以及小众商品,都可以通过 B2B 的全网能力实现可视,精准化分销,从而实现品牌商对个性化消费群体的准确覆盖。

不仅仅是小众的商品,很多商品在市场分销上面,未来越来越需要门店精准消费数据的支撑。B2B 可以帮助品牌商能够开发出更多的,适合于消费者的,满足个性化需求的商品。

而且商品的在途库存,渠道库存,门店内的商品销售频次,品类分销结构,消费者的消费画像,B2B 都可以根据其强大的一体化数据来给予精准支撑。这是传统经销商不可能比拟的。

总的来说,经销商有经销商的优势,B2B 有 B2B 的长处。

那么品牌商该要如何划分他们之间的区别,并加之有效利用这个新兴的渠道模式呢?

对于品牌商来说,满足消费者的个性化,多元化需求,是品牌商需要考虑的第一要素,而通过谁来分销,其实并不重要。

品牌商开发出满足100万人,1000万人,1亿还是10亿人的商品,在未来,仅仅是渠道覆盖密度,和分销精准度的问题。原来的商品,生产出来,理论上讲是要满足14亿人口的消费需求的,那么,就需要专业化,专门的经销商,甚至是独家专业代理的经销商,专业分销该商品,从而实现商品对市场的高密度无缝覆盖。

而满足100万人的这类大长尾个性化商品,可以考虑在B2C渠道,甚至是微商渠道来分销,而介于 B2C和传统经销商、在大众和小众之间的一些“次小众”商品,既需要具备线下传统分销能力,又需要像B2C一样,可以实现较轻模式下的大面积覆盖,还能够实现数据支撑,那么,只有 B2B 才能实现。

过去没有 B2C 和 B2B,品牌商只能生产受众人特别多的商品,而在未来,当大众消费品需求在下滑,而新的消费需求在崛起的时候,谁能够抓住这波消费升级机会,利用好 B2B 和 B2C 去满足个性多元的消费者,谁就会是未来消费品行业的霸主。


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