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水手:“变局”时代的“战投”探索

     

1.何谓战投(战略投资)

战略投资是基于集团战略布局而做的投资并购,战投的核心价值有二:1、盘活存量产业,形成产业协同优势,加固“护城墙”;2、发掘增量产业,卡位未来机遇,追求“基业长青”

战投部门做什么?

知乎作者“战略投资-北苍”总结得很好:

“战略投资部门一般只做三件事儿,第一就是战略管理,说白了就是搞清楚投资的方向,也就是战略布局的方向,项目投资的方向,包括战略性研究、战略思考、战略规划、商业策划等工作,承担的是企业内部战略顾问的角色,和其他中小企业战略规划部门职能雷同,只不过不承担企业日常综合管理工作,比如上传下达、运营监控等,这些职能一般放到总裁办等部门,以战略研究为例,包括政策研究、区域发展研究、行业研究、标杆研究、专题研究等方面,当然实际运作过程中也承担老板的信息情报收集、数据测算分析等内容;第二就是投资管理,在搞清楚方向和商业模式的基础上,主要负责投前分析、可行性研究、资本资源获取、商业谈判、立项申报、投资协议、投资测算、价值估算、交易结构设计、投资决策参考文件等内容,当然具体实施过程中,还包括企业等级注册,股东法人变更等等,投资管理这块以股权投资为主,也有固定资产类项目投资;第三就是战略宣传,说白了在战略和产业层面对外发声,比如集团对产业的认知、对政策的解读、集团战略布局的发声、核心领导的专访等内容,这是品牌部门做不了的。”

2.“变局”时代的战投探索

在当前这样一个“跨界”频出、“颠覆”不断的“变局”时代,战投如何玩会更有效率些?结合自己多年战略和投资的经验,简要从“术”的维度谈谈个人的粗浅看法,以期抛砖引玉:

整体而言,我认为“变局”时代,有必要做好以下三件事:产业洞察、资源整合和落地保障。

首先、产业洞察。

产业洞察之于战投工作的重要性我想不需要过多强调,相信大家都懂。难点在于如何做出高质量的洞察?有“三策”供大家参考——产业链分解、解码龙头企业、关注行业“黑马”。

产业链分解是“基本功”,当然这里的分解不仅仅要分解出产业的每个环节的规模、增速、主要玩家、利润水平,更要深刻洞悉每个环节在产业链中的地位/走势、当前痛点、未来机遇及其背后的驱动因素等

解码龙头企业是一条“捷径”,因为多数行业龙头企业当家人对所在行业的“朴素直觉”是很具“透视力”的,龙头企业的布局方向可以作为理解产业的一个很好参照。

关注本行业“黑马”是一种“风控”手段,另类“黑马”崛起的背后一定伴随着某些产业势能的变迁。

其次、资源整合

将资源整合能力放在战投工作的第二位或许会让很多人感到莫名其妙,不过这确实是“变局”时代战投工作的应变举措。

当前商业正处在一个互联网/移动互联网,和科技引领的产业“重构”阶段,通过股权直接投资完成布局面临两大尴尬——1、没有直接标的可投;2、可投标的体量太大,消化不了。此时资源整合性质的合纵连横就成为以“资源/金钱”换“时间”的有效折中举措了。

而要走好这一步,“痛点理解、交易结构/利益机制设计、基金保驾”就很关键了。

“痛点理解”,整合方需要深刻理解被整合方的痛点,这是进一步深谈的切入点。当然很多寻求战略投资的标的也可以从这个维度入手,当年乔布斯重回苹果就是这方面的一个经典战例。

“交易结构/利益机制设计”是这一环的关键,要从“人本自私”的视角出发设计合作模式,千万不要把对方当傻瓜,除非你手中有绝对的筹码。从这个角度出发,未来“商业模式”的研究和设计能力将是考验战投部门重要能力之一。

“基金保驾”是一种在当前相对可行的办法。既然大家都想做“链主”,都不愿意被整合,那么以产业基金的方式推进整合的阻力相对会小很多。

最后、落地保障。

战投项目的要做好以下三方面的落地保障——老板意图、能力评估、主将选择。

老板意图。战投部门主要服务对象就是企业老板,战投部门战略布局的大前提就是充分理解老板的战略意图,也正是因为这个原因,多数企业的战投部门负责人都是由老板的心腹出任。

能力评估。对企业自身能力的深刻洞察是战投工作的基础,产业充满机会,但哪些机会是属于你的机会?

主将选择。这里的“将”是某一方向布局的具体实施者,同样一件事不同的人执行结果可能会大相径庭,一项方向正确的战略决策确定后如果一时找不到匹配的“将”,可以考虑引入下“赛马机制”。