易货嘀CEO秦愉:B2B领域创业的方法论

2017-08-24 14:11:00

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面向B端企业客户的业务和面向C端个人用户的业务有本质上的差异,本文希望通过对比去定义这些差异,避免用C端思维去理解B端逻辑的路径依赖,从而找到适合于B2B领域创业的方法论。

从不确定性到确定性:稳定压倒一切

UBER曾经做过一个类似“遇见更有趣的世界”的事件营销,佟大为、任向晖等一波明星和企业家成为UBER代言司机。UBER让人意识到它的产品魔力:今天给你当司机的,可能是天王巨星,也有可能是软萌妹纸,更有可能是隔壁老王,每一次使用UBER就像拆生日礼物一样充满惊喜。

服务对象不确定所带来的意外惊喜,这让吃瓜群众们所喜闻乐见,因为人往往对不确定性充满美好的期待。而服务本身?在C端出行这样的标准化场景下,安全送到也就基本OK了。

如果是B端的企业客户,能接受这样的“惊喜”吗?今天的仓库是1000平的,明天给换个500平的试试?今天的配送时效不能履约了,改明天再送行吗?

对于B端客户来讲,服务往往是自身生产经营链条中的一个环节,如果这个环节是不确定性,就会触发极强的牛鞭效应,一个小疏忽可能会导致一个极其严重的后果,甚至波及到上游供应商和下游终端客户。比如入库时出现了备错货的情况,那么影响的不仅仅是仓储这个环节,在之后的配送、交付时,都会出现拒收、退货、成本浪费、逆向物流等情况。

因此,B端客户需要的不是充满未知的信息撮合型平台,而是一个靠谱的乙方,能够用确定性的服务去满足B端客户各个环节的需求。

而确定性,就是达到事前承诺的标准。

如何保证服务的确定性?最有效的方式是:做重。

当然,重资产只是表象,重运营才是核心。以物流行业为例,在笔者看来不存在真正意义上的轻资产物流企业,优秀的企业做得都很重,无非是表现形式不同。

以国内追捧为轻资产神话的无车承运人企业C.H.Robinson为例,通过其年报可以很清楚的看到:2015年C.H.Robinson资产总额为32亿美元,其中流动资产为21亿美元,占总资产的65%。流动资产中应收账款为16亿美元,又占了流动资产的75%,约占总资产的50%。这个数据体现了:C.H.Robinson的业务特征是以承运人身份深度介入运输过程,提供跨境乃至全球货运解决方案,参与到了账期和交易结算过程中,是一个典型的深度运营的模式,而非一个简单的卡车信息撮合平台。

从短链到长链:构建一站式全链条服务

C端交易的特征是人与人或人与商家的短链互动; 而B端交易的特征是包含整个采购、生产、制造、干线、仓储、分销(可能是多级)、配送等多个环节之间的长链互动。

比如外卖,做的是商家和C端消费者之间点对点餐饮配送服务;而易货嘀所从事的B2B城市配送,做的是面向B端企业级客户的仓储、配送、IT、供应链金融等全链条服务,其中还涉及到上游供应商、承运商、合作伙伴和终端收货人等多种角色。

因此,“单点爆破”的方法论在C端很有市场,只要在一个足够小的点上切入并做到极致体验,总有人为此买单;而适合B端的价值观应该是“十节甘蔗”,即尽可能地覆盖B端客户供应链上足够多的环节,形成整体的解决方案。因为,B端客户的需求是一个长链,仅仅在一个节点上做优化,对整体效率很难有本质上的提升。

以B2B城市配送市场为例,单次配送耗时平均在3小时左右,其中2小时左右花在仓储这个环节,只有1小时左右花在配送和交付环节,再加上配送过程中存在诸多不可控因素(限行、堵车、收货人不在等等),如果仅仅把配送这一件事情做到极致,对城配整体效率的提升仍然极其有限,因此易货嘀给客户提供仓储+配送的仓配一体化综合解决方案,就是希望能够从本质上全面提升效率。

因此,服务B端客户,要跳出C端用户的单点极致思维,把服务的链条做长,尽可能去提供全链条一站式的解决方案。

从无差别到行业差异:聚焦垂直行业形成解决方案

C端往往只有消费能力和消费习惯的不同,但B端存在巨大的行业差异。

还是回到UBER,今天不管是吴彦祖还是林志玲开UBER来接你,你的最终目的就是出行,不是跟司机谈恋爱(当然也不排除有人就是抱着这个目的)也不是跟他们谈业务,顶多在车上聊聊天,或者需要一个充电宝,这是一个非常标准化的场景,几乎所有的司机都能满足你的需求。

但是对于B端来说,隔行如隔山,不同行业需要完全不同的服务,需要完全不同的能力。还是以城市配送为例,电商平台需要满足潮汐需求下的运力供应能力;零售和商超客户需要高效的多点配送和循环取货能力;大家电和家居行业需要送装一体能力;生鲜行业需要冷链和温控的能力等等。

这样的现象带来两个结果:首先,打造不同行业的服务能力需要长时间沉淀,因此B端跨越行业壁垒不是一朝一夕的事情,这也造成了B端企业很难像C端企业一样直升机式的爆发式增长。

其次,因为相比于C端通用标品搭载平台的运营模式,服务B端需要行业定制化的服务,没听说过有哪家服务B端的企业可以依靠一套标准打天下。比如滴滴的模式,可以很好的满足人们的出行需求,因为它面对的不管是什么人,只要提供优质的司机和车辆就可以。而在B端的城市配送行业,由于客户所属不同行业,除了司机和车的问题,还要考虑货的问题、仓的问题、线路的问题、流程设计的问题、履约交付的问题等等,无法用一套标准去满足所有的行业。因此,服务B端本质上是要深度聚焦垂直行业,形成行业解决方案,从而打造成行业壁垒。

从单点到网络化:只有网络化的企业才能服务网络化的客户

C端用户是一个物理的单点个体,比如我做为一个个体,无法同时在多个不同的物理空间出现:我不能够同一时间既在杭州又在上海。因此,C端的线下消费半径就是步行或轻交通能到的,也就是同城。就好比你需要买一碗粥,这碗粥送到你手里的时候,要热,要不变味,那么它的门店就不可能离你太远。

但在B端不同,中国地大物博,有很多大B企业本身就有很强的网络化特征,在全国乃至全球多个城市都有业务,所以这些大B企业需要全网型的服务,而不仅仅是单一区域的服务。比如你要服务一家全国性的大家电集团,而它全身是在全国进行全渠道分销的,你的供应链网络能否和它的全国销售网络匹配?你能否提供全国多个城市的深度服务能力?

因此,只有自身网络化了,才能提供网络化的服务。所以做B端市场的重大前提是自身尽快布局多个区域和城市,形成全国网络化,而不是仅仅满足于单点深耕。

从移动互联网到物联网:连接万物方能为B端赋能

2013年我在阿里工作,彼时阿里提出了以WIFI、4G、智能手机为基础设施,以APP为入口,以消费为场景的“all in 无线”战略。

4年,移动互联网的浪潮几乎渗透了所有消费端场景,这是因为搭载在手机端的APP对于连接C端有着巨大的优势,可以说移动互联网就是为C端而生的。

但是,移动互联网但对于B端场景的渗透和效率提升,几乎是无能为力。

以物流这个典型的B端行业为例,其场景下有人、车、货、仓、场(站)五大基本要素,APP只能连接人(即司机),其余的要素几乎全在线下,且车联网、智能仓储、智能园区、货物数据标签在物流行业的应用又还很早期。这也导致互联网+物流的运动轰轰烈烈搞了几年,对物流行业本质上的变革提升极其有限。如果把场景放得更长些,在整个生产制造过程当中,机器、设备、原材料的整个大供应链流程中,移动互联网就更加没有存在感了。

因此,仅仅依靠移动互联网技术,对B端的效率提升可以说是隔靴搔痒。甚至用建立在移动互联网基础上的APP会员、DAU、MAU这些指标去衡量B端的痛点解决和价值体现,则更加贻笑大方。

B端的场景除了人,还有大量“物”的存在,只有人工智能和物联网发展起来了,才谈得上用技术为B端赋能。

传化在30周年庆典上发布了“从万物互联到万物智联”的新战略,并将上市公司传化股份更名为传化智联,其本质就在于未来要大力发展物联网和智能物流技术,实现“唤醒万物”和“万物智联”,连接一切的物流要素,从本质上真正解决物流痛点。

回到主题,B2B领域的业务应该遵循怎样的方法论?

1、做重:做重才能提供确定性服务;

2、做长:做长才能覆盖客户链条上更多的场景,形成一站式的解决方案;

3、做深:提供差异化的行业解决方案才能在垂直行业做深做透做出壁垒;

4、做广:用尽可能快的速度建成全国网络,以应对B端客户的网络化业务需求;

5、做智能:忘掉移动互联网和APP,应用物联网技术以联接所有传统线下要素,实现技术为B端赋能。

 


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