品类整合是自营快销B2B的灵魂

2017-04-25 13:43:00

B2B是有门槛的,很高的门槛。不像B2C,谁都能说几句。一个普通人,不懂B,难道还不懂C吗?但B2B则不一样了,可能你刚开口说话,就有人反问:你刚来的吧?上篇关于新高桥的点评,有人留言说看了三四遍还一脸懵然。

B2B的问题,有些用脚都能想通。比如,用强势品牌跑流量。做B2B的,谁还没动过这个心思。不过,提醒大家注意,经济学上有个“合成谬误”:大家都能想到的,也是用了无效的。

B2B的有些问题,需要用脑思考。比如,关于配送的订单密度和客单价,一旦有人提出来,大家都认同。但是,这是目标,怎么才能达到这个结果呢?现在好像还没有答案。

还有一些问题,只有时间才能给出答案,比如,本文的核心词“品类整合”,一定是得花很长时间摸索才找到答案。你把摸索出的答案讲给别人听,别人可能心不在焉,那可能因为犯的错误还不够多。

时间给出的答案

我第一次感受到这个问题,还是去年到湖南的B2B平台“万商壹站”学习观摩,王总(王绍敏)给我介绍了情况,我就发觉万商壹站是一家品类整合的供应链服务商。当时,我还以为这只是个案。因为当时B2B流行的不是这些东西。

2016年秋糖,赵波召集诸多B2B大咖们夜聊,我就发现有一类低调B2B,他们没有像那些融资巨大的B2B们那么高调,而是低调的快速发展。这些低调的B2B有一个共性:他们曾经是某个品类的渠道商,摇身一变成了B2B,开始横向发展。他们虽然低调,却发展很快。更要命的是,他们不烧钱,他们有传统供应链。这个时候,我对品类整合的印象更深了一点。

这次到新高桥参观,因为跟着配送拜访门店,感受又深了一些。特别是新高桥从08年就开始做门店整合,无意中做成了供应链的品类整合。于是,我正式提出了这一概念。

当我跟一些有传统渠道经历的人谈起供应链品类整合时,多数都很兴奋。没有渠道经历的人则似乎没什么感觉。

有些答案,只有经历风雨,才见彩虹。供应链品类整合似乎就是如此。

凭什么是B2B的灵魂?

我想用一个词表达品类整合在B2B中的位置,肯定不会用本质,我不会轻易谈本质,本质太遥远了。灵魂这个词,我想了一会儿。我觉得“灵魂”二字很合适。

品类整合,B2B平台一通百通,难道还不是灵魂吗?

B2B“俏农食材”的许总(许家宝)是这么表达的:门头是形象,系统是神经,品类是心脏,配送是血液。

1、品类整合是“向上控货,向下控店”的抓手。向上控货,向下控店,这是赵波率先提出来的。

先谈向下控店。怎么控?现在的办法,一是翻盘,二是自营。翻盘大家都质疑,等待成功的案例证明。自营门店,那就与B2B不相干了。

用品类控店,这是软控店。无心控店,实际却控制了。群友刘平是做零售的,他的解释是:从品类整合,规划好利润,用利润管理终端,就理解了新高桥。

再谈向上控货。B2B想控制强势品牌,没门。阿里和京东也做不到。他们也许能拿到货,但一定达不到控货的目标。品类整合所讲的多数品类,其实没有强势品类,是品类中的“长尾”。有些品类集中度很低,根本不需要控货。只需要根据门店的需要进行整合就行。

2、品类整合是门店和平台的共同利润来源。平台的利润结构与门店其实是一样的。平台用大品牌跑流量,门店难道不是吗?既然用强势品牌跑流量了,那么平台利润从哪里来?有人说平台不赚钱,有金融手段。这是远水,不救近火。就像有人说“XX主义”就要实现一样。

品类整合,首先是为门店创造利润。最后才是为平台创造利润。

3、品类整合达成订单密度和客价的手段。强势品牌不产生黏性,谁做特价就进谁的货。订单密度和客价,前提是客户黏性。

门店效益不好,品类整合肯定有问题。我最近观察过这个问题。对照长沙和郑州,长沙的小品类,门店的品类整合就好得多。

卫哲说,B2B不产生增量。但是,B2B可以改变流量在门店的分配啊。两个相邻门店,一家品类整合好,流量就会向其集中——这就是黏性。

一旦黏性强,订单密度和客单价就会快速上来。新高桥的订单密度和客价,比那些用低价跑流量的平台好得多,我对新高桥的唐总和任总说,“可能要羡慕死别人了。”

用品类整合,打通多个领域,一通百通。难道还不是B2B的灵魂吗?

谁在做品类整合?

厂家和经销商是做品牌推广的,不是做品类整合的。那么,过去谁在做品类整合呢?

一是批发市场。当门店到批发市场进货时,自然就做了品类整合。江西“掌上洪城”的郭总(郭辉雄)或许是批发市场出身,反应很快。“批发市场死不了估计就是长尾品类聚集”。他做的平台是批发市场撮合,但撮合到底能不能形成品类整合?小店老板自己到批发市场整合,肯定是有问题的。

二是二批。“一批做品牌,二批做品类。”2000年前后,我就提出这个概念。二批的整合与现在平台相似,都是大品牌低价跑流量,小品牌赚钱。但他们整合的导向有问题。现在小门的品类现状,就是二批整合的结果。

现在轮到B2B平台做品类整合了,平台的视野自然要超过二批,更何况很多本来就自称是“超级二批”。

品类整合的结果是什么?

品类整合的结果,就是客户黏性。更具体一点,就是集中订单,排斥其它的平台或供应商。

平台竞争的结果,在大品牌上谁也不会有优势。即使平台持续烧钱,总有不烧的那一天。强势品牌以外的竞争,就是品类整合的竞争。

过去厂家和经销商的业务员,经常搞深入精耕,铺货、理货,占货架。现在还有这种现象。这种竞争,对门店是有害的。特别是竞争到了干扰对方和门店的时候更是如此。比如,理货时占据大排面,竞争过来又如法炮制。门店已经很烦了。

我在长沙调研时发现,一个门店下载的供应链APP一般不会超过三个,一个或二个最多,不能进入前三就危险了。

怎么做品类整合?

中国的营商环境,没有品类整合的意识。所以,即使现在想做,还真难找到合适的人。品类整合,多数是产业集中度不高的行业,原来关注度就不高。或者说虽然是高集中度行业,但是却是行业的“长尾”。

在平台上设立品类经理,先有岗位,再有专业,没有别的办法。

品类整合的是什么产品?是“长尾”产品。“长尾”产品多得很,品质稳定性差,市场覆盖能力差。总而言之,正因为平时不关注,问题又很多,整合才那么有价值。

有些行业天然分散,就更需要品类整合,比如休闲食品、调味品、食材、生鲜、文具、冻品、婴童、建材、五金等。

当然,平台数据是有助于完成产品筛选,但数据是过去的结果,也许过去就是有问题的呢。

品类整合,当然不是仅仅筛选产品,也包括品类陈列方式、陈列顺序、价格体系等等。

 


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