B2B切入,果乐乐如今年销过亿,陈功伟正在一路狂奔

2017-03-13 15:20:00

经过3年多在生鲜市场的蛰伏,异军突起,果乐乐2016年实现近3亿元销售额。

陈功伟

陈功伟曾经参与过创业浪淘金公司,浪淘金有两次创业经历:第一次做互联网网站代理,但由于搜索引擎市场的崛起和相对集中,造成了流量变现的时代已过去。第二次创业选择了依托淘宝平台做的大型导购平台,后来由于淘宝自身的切入,再次遭遇瓶颈。

上两次创业经历让陈功伟深刻的体会到,创业要将自己的眼光放长远一点,要能看到未来五年,甚至十年的市场。

BCG消费者洞察智库(CCI)方面称,从2012年到2016年,生鲜电商市场从40亿元人民币猛增至950亿元人民币。目前7%的城镇生鲜消费已经发生在线上,预计线上生鲜消费将会继续保持增长动能,并在2020年占城镇生鲜总消费的15%-25%。这种增长势头意味着新兴生鲜电商及传统的线下生鲜零售商都必须思考如何抓住这一发展机遇。

果乐乐是一家以鲜果批发为主的B2B生鲜电商,其致力于通过利用互联网技术,打通水果从种植、生产加工到消费的链条,助力农业产业优化,让种植者收益更有保障,让消费者有更方便平价的选择。

据笔者了解,果乐乐覆盖全品类水果,为超过8000家水果店提供货源。其业务流程是水果店(微商、B2C电商)每天向旗下在线商城“第9鲜”发出订单,果乐乐整合所有订单,集中向上游调货,供应商根据订单响应后把货送到分拣中心,最后果乐乐按照指定的时间配送到客户。

陈功伟认为,中国生鲜网购渗透率仍不足2%,且因为生鲜品设计上游的产地和区域相对多元化,农业上游相对分散化,这个市场不可能出现相对垄断的巨头存在,发展潜力巨大。

B2C实际是雷锋

当生鲜B2C电商正火,同行也在宣扬c端为王时,陈功伟反其道行之做B2B。谈及原因,陈功伟说:“从效率上讲,我发现B2C是走不通的,B2B才适合生鲜电商。”

中国生鲜电商行业诞生近十年,经过了垂直B2C、平台B2C、B2B、O2O几个发展阶段,但都没有做出盈利模式。在果乐乐创始人陈功伟看来,生鲜B2C都是活雷锋,分拣、打包都在自己仓库做完再送到顾客家里,还要不断接受比价。

很多人说生鲜电商不赚钱,的确成本很高。首先要建一个大仓库,将货买进来、放进去,然后要上线做推广,拍照片,等待订单。有了订单之后,人员在仓库里边做分拣、打包,分到分站点,再配送到用户那里。这个流程较之传统的农产品的流通效率要低很多。而且其多出来两块成本,第一块是配送的成本,第二个是包装的成本。

“由于野蛮分拣、野蛮配送,中国的物流对纸箱要求非常高,要经得起几百、上千公里的运输和摔打。一般生鲜配送的纸箱里面需要泡沫箱,这个包装就要四五块,这是传统的线下交易没有的。而且还要经过中央仓储和各级配送站点,才能送到用户手上。所有这些成本加起来,仅物流仓储成本就是三十多块,根据数据测算没有80块钱的客单价、没有50%的毛利率就是死路,且订单覆盖密度还要足够高。”陈功伟说。

同时,生鲜B2C模式讲述的概念是,希望水果能够从树上摘下来就直接到用户手上。产品从产地直发,产地直供。

“但这中间存在巨大的困难。”陈功伟坦言说,1978年邓小平支持土地承包制,土地承包给个人后,我们的种植就不存在规模化,每一个经营单元都是小个体。以农村来说,家里有上百亩地的都是大户,但上百亩地水果供应体量仍然过小,并且上游供应过于分散,根本就达不到从产地直逼终端的理想状态。

零库存、高走货量,渐成规模

认清生鲜的非标性之后,以供应链上游为切入点,最后进入零售,将供应链能力放大盈利,这是陈功伟对果乐乐的定位。    

其优势是:

●零库存:批发市场是一个天然的仓库,供应商、货源齐全,而且半夜交易,果乐乐可以在商户下完订单后进行采购作业,然后将采购到的产品直接配送到终端店,节约库存成本。

●降损耗:减少拆箱;减少搬运;根据订单集中采购、整车搬送,而传统方法是根据个人经验进货。

●成本低:规模大可以议价,降低采购成本;集中配送效率肯定高于水果店自己进货。

●与水果店共赢:水果店不用起早贪黑再去亲自采购。卖家比消费者更关注交易量,更积极、更踊跃、更专业。所以,B2B一定比B2C更早成熟,而且阿里巴巴也是先有B2B,再有淘宝和天猫。    

另外,互联网的一个好处是带来数据,传统从业人员是先有货再卖货,不知道客户是谁,大多根据个体经验判断,而生鲜电商可以根据这些经验建立更加准确的模型,以此来反向推导采购和定价策略。

“我们知道什么季节什么品类有多大销量,比如橙子3.5元/斤可能卖100件,2.8元/斤有300件,2元/斤可能有1000件,我反过来推,今天我需要卖出300件应该订什么价,我要赚1000元应该什么价。”陈功伟强调,果乐乐的特征就是数据化非常清晰。

但陈功伟也坦言表示,B2B也并非尽善尽美。互联网是生意做大做强的基础,机会的确多。但B2B毛利低,只做成小贸易商也无法撬动整个行业。

野心不止于此

B2B只是我选择进入这个行业的路径,果乐乐的野心远不止于此。”陈功伟告诉笔者。

陈功伟希望果乐乐还能向C端渗透,同时希望跟产地合作能够增多。“战略目标是实现农产品(水果)全产业的互联网化。”

近三年的尝试中,果乐乐总结了一些方法:第一就是出资包果园,但这种方法适合单一品类;品类变多后,果乐乐找到了第二条路,从产地交易市场进货;第三是提前预定,即同较为熟悉的合作对象商量,预估其耕地内未来一年的产量及等级,然后签订协议,预付货款。

陈功伟认为,提前预定的方式可以直逼种植户的痛点。“农民每年投入生产的时候,手头缺乏充足的资金,只有在把货卖完之后才能回款,所以他们会特别愿意有人和他们进行前期订单。”

同时,果乐乐更想打造品牌。即标准化出品,降成本。

的确,纵观北京上万家的水果店,基本没有形成统一的品牌。陈功伟是希望果乐乐帮助这些传统店面做零售升级、统一标识、统一形象、统一供应渠道、统一采购的货品、统一的服务,统一线上系统等。

据了解,经过两年多的摸索尝试,果乐乐已经在几个城市和当地的企业合作,做生产加工,改进包装,做工业化的标准出品。

“做标准化并不难,统一采购、统一配送目前已经完成了。而下一步是开发一个系统供这些零售店做收银、线上推广,这是我们2017年要做的事情。”陈功伟如是说。

 


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