谈谈SaaS增长中的战略和大局观

2017-03-06 14:29:00



                                                      增长不止是试验,还要有战略和大局观。


大局观


                                                       对于增长,不要用战术上的勤奋,来掩盖战略上的懒惰。如果增长只是简单地做A/B测试,

                                                       而不需要通盘思考,也就是有大局观,那可能会有无数个 Airbnb 和 Dropbox 出现。

                                                       真正的增长是:试验前的大局观和战略意识,以及试验时的完美执行。



                                                       关于增长,我们读到的大多数内容都是可操作的,比如你需要通过运行试验来改善增长。

                                                       但为什么要采用这种策略呢?在执行之前应该想清楚什么?这就需要我们具备增长的大局观。



                                                       在考虑增长时,大多数人都会从 AARRR 自上而下进行转化率优化,这其实暴露了一个问题,

                                                       即我们不明白什么才是增长的真正力量。



                                                       有时候不得不承认,以退为进是一种很好的策略。要解决增长问题,

                                                       退一步才能用策略的方式思考增长。那么,什么是增长策略?如何创建?会遇到什么挑战?




                                                       流程第一?




                                                       把策略放在增长流程之前,在有限的资源范围内,确定可以产生最大影响的领域。

                                                       当你从流程开始时,最大的问题在于你会开始脑暴影响你业务的每个方面。

                                                       你可能脑暴出吸引更多用户(获客)的方法,让他们使用你的产品(激活)的方法等等。



                                                       然后,开始实验可能最有影响力的想法。

                                                       结果:缺乏焦点并止步不前。

                                                       由于缺乏聚焦,客户规模可能会增加,但是付出的努力不会很有成效。

                                                       事实上你本可以做的更好!为了解决这个问题,就需要事先设计一个增长策略,来确定最重要的领域。




                                                       战略




                                                       战略是增长的基石。 而战略的目的是:在增长团队中创建增长焦点和路线图。

                                                       战略主要包括:

                                                        ·高影响力区域

                                                        ·路线图

                                                        ·OKR(Objective and Key Results)

                                                       换句话说,就是确定需要关注的领域以及期望的主要结果。

                                                       一旦确定了战略,接下来就能在高影响力区域尝试增长流程。

                                                       通过真正的战略,你能够更好的脑暴并确定优先级。如果专注于留存,

                                                       就能在流量漏斗的其他环节继续实验。




                                                       战略需要输出成文字,这样就能在整个业务中使用,同时能避免焦点的随意变换。

                                                       战略上的准备不会花很长时间,你想取得明显提升,又不想耗费太多时间,有限的时间

                                                       内就足以找到能产生最大影响的地方。



                                                       不需要10页长的文档,1-2页或2-3张PPT就足够,花足够的时间进行思考,

                                                       但要确保每个人都能看到思考的结果。



                                                       战略准备是增长成功的第一步,在这个过程中,确定了团队的重点和方向,

                                                       并确保你的努力不会白费。



                                                       如何定义战略?



                                                       收集洞察

                                                       为了定义有效的战略,你需要收集关于你的产品和消费者的洞察。

                                                       你需要收集两种不同的洞察力:

                                                       定性—通过与你的客户和潜在客户交谈来定性

                                                       定量—通过指标和对用户群的调查来定量

                                                       在基本的增长方程式里,我们把可持续的增长定义为:有效流量(流量*转化率)、

                                                       Magic Moment与产品核心价值的乘积。


乘积


                                                       在了解上面方程式的基础上,我们定义增长模型,并通过了解转化漏斗(例如AARRR)

                                                       和每个步骤的指标,来发现并思考关键问题:它无效的原因,以及如何使它更好?

                                                       举个例子:你发现存在用户留存问题:大多数用户在120天后流失。


                                                       那就改善留存!

                                                       如果用户在120天后实际上已经完成他们的工作怎么办?那样你的留存问题依然存在。

                                                       在本部分结束时,你应该能了解你的转化漏斗,并知道每个问题背后的真正原因,究竟是

                                                       出现在流量转化环节?还是找不到Magic Moment?或者产品本身不具备核心价值?




                                                       确定高影响区域

                                                       你现在应该能够清楚地知道你的弱点和优势。

                                                       列出漏斗的每个步骤以及关键指标。 可以用下面的模板来使用 AARRR 框架:

AARRR

                                                        了解每个步骤和它的指标之后,就能很容易地知道用户在哪里和哪些方面可能产生影响。

                                                        这时候问题就很明显了:是大多数人在还没看到产品之前就离开了?访客在第一次访问后还会不会回来?

                                                        一旦确定了问题,就能意识到,其中哪些问题对业务造成了怎样的影响。如果只有5%的用户开始使用

                                                        你的产品,但这5%里的90%都转化为付费用户,你就能知道应该关注那里……

                                                        通过设计明确的 OKR 来定义成功和失败,就能帮你重新评估每次迭代后的效果。




                                                        在确定了影响最大的区域后,绘制接下来6个月的进度。

                                                       “我们将从关注留存开始,然后转到激活。”

                                                        计划迭代60-90天,你就能重新评估每月和每次迭代结束时的做法。



结束时的做法



                                                        需要注意,这里只包含了指标目标,你需要为每次迭代定义更大的 OKR 。

                                                        这条路线图只是为了确保你头脑清楚,如果在迭代结束时没有达到目标,

                                                        就需要重新评估整个策略。

                                                        


                                                        奖励:映射到增长

                                                        知道了想去改善的点和相关指标,就能映射并预测未来的增长。

                                                        增长预测对于显示你的领导力,以及要达成什么,做了什么,非常有用。

                                                        你可能会注意到我使用的模型非常简单,这主要是因为你不应该花太多的时间在规划上。

                                                        你的数字可能会出错,渠道的其他部分可能会有波动。




                                                        保持一致

                                                        需要确保增长战略与公司内的其他战略保持一致。

                                                        如果产品团队打算去掉产品的某个部分,那么就不用考虑这个部分。

                                                        如果 CEO 决定增加用户规模,但你希望专注于留存,那么你必须站出来说话!

                                                        为了做到这一点,要跟所有参与者进行交流,向整个公司介绍你的战略。

                                                        每个人都应该参与你的增长。

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