传统商业问题究竟出在了哪里?

2017-02-24 13:49:00




                                                 2016年,传统商业打了一场“升级战”,挣扎未果。

                                                 2017年,这场战役将成为“生存战”,战况会更加激烈!

                                                 事实上,近几年传统商业一直挣扎在这样的态势中:转型就像去送死,不转型就是在等死。

                                                 从O2O到互联网+,再到互联网思维,人们试图从创新概念,寻求未来商业通路。但是这些

                                                 创新概念并没有触及问题本身。传统商业问题究竟出在了哪里?看清了这个,其实就把握住

                                                 了解决问题的方向,具体路径也就渐渐清晰了。



                                                 中国传统商业正在迎来史上最波澜壮阔的大洗牌。

                                                 我们正在目睹到的是:商场、超市、零售,作为传统商业的三大支柱,如今步履维艰,

                                                 很多品牌如履薄冰,甚至九死一生。从太平洋百货、王府井百货到万达百货;从沃尔玛、

                                                 家乐福到乐购;从美邦、达芙妮、到百丽,甚至麦当劳、湘鄂情、俏江南等餐饮品牌,还有很多家装、

                                                 卫浴品牌,几乎都遭遇了业绩下滑和开始关店的悲惨命运。


                                                 就连引领新商业模式的快时尚品牌——ZARA,也关闭了它中国区最大的旗舰店

                                                (成都乐森购物中心),开店速度在放缓;H&M进入中国以来也开始首次下降;优衣库的营业利润

                                                 与净利润也出现了双双下滑,2017年伊始就关闭了四家门店。这几个后起之秀也难逃这一轮大洗牌,

                                                 所谓的新模式或将成为历史。



                                                 传统商业链条上每一个环节都有难以承受之重



                                                 对于生产商(工厂)来说,用工成本越来越高,税率负担越来越重,

                                                 而且随着出口形势的下行,很多都从出口转内销,导致国内竞争更加激烈,

                                                 再加上很多工厂都是贴牌去生产,产品同质化严重,没有附加值,利润越来越低,工厂倒闭的越来越多。


                                                 对于品牌商来说,上下游三角债缠身,而且库存居高不下、电商冲击严重;利润率也急剧下降,

                                                 再加上属于实体发展需要很大的资金投入,这让资本市场望而生畏,于是越走路越窄。对于百货商城来说,

                                                 他们对发展的认识还只停留在扩大营业面积、内部豪华装修的层次上,然后经营成本大幅度上升,

                                                 规模经济效益递减。再随着品牌商的兵败如山倒,撤柜比入驻的多,倒求品牌商的反向趋势已经形成,

                                                 各种装修补贴和广告补贴已经让百货业的业态成为鸡肋,商场周边街店与小型小商圈的开成更是雪上加霜。


                                                 对于代理商来说,他们只是商品流通的中间环节,受制于品牌商的各种政策,

                                                 没有发言权,他们手里大量的资金已堆积成货,各种新模式、新想法、新技术因无法

                                                 与品牌商的整体战略规划同步也屡屡搁浅,可谓进退两难。对于终端店来说,房租和百货商场的扣点居高不下,

                                                 打折促销已经成销售必行之道,有折有卖,不折不卖,然后还得跟电商拼价格,在销量和利润的夹缝中左右纠结。


                                                 总之,这就是传统商业的现状:每一个环节的老板都太累、利润都太低、

                                                 人才都太缺、风险都太大。老板们都觉得太乱、都不缺想法、却又都不知道如何下手。

                                                 当然,一部分人开始出来折腾新概念,从O2O到互联网+,再到互联网思维,结果都是昙花一现,

                                                 折腾了一番还是回到了原点。其实,我们之前的创新都是概念上的创新,根本没有触及问题的本身。



                                                 传统商业问题究竟出在了哪里?



                                                 追溯一下上述环节,会发现“库存”和“折扣”,是吞噬传统商业的两大黑洞。

                                                 库存导致低效率,折扣导致低利率,这两者都是可以致命的,更何况叠加到了一起。

                                                 这就是传统产品的通路,是一种连锁的大批发模式,每一个下游环节必须先花钱向上游环节拿货,

                                                 而且每一个环节拿货的数量都是有要求的,因此产品不是卖给消费者的,而是先卖给了代理商,

                                                 代理商再卖给了经销商,最后才卖给了消费者。


                                                 这其实是一种自上而下式的摊派做法。但是产品的销量是一定的,

                                                 超出市场消化能力之外那部分产品就变成了库存,层层分布在各个环节手里。

                                                 那么,“折扣”是怎么产生的呢?库存导致了资金回流与周期问题,各级为了甩掉自己手里的库存,

                                                 总会尽可能的给到下级更低的折扣。因此,降价是传统商业最原始的诉求。


                                                 再比如,做大的代理商会拿渠道来威胁厂家,你必须降低折扣(比如按3.5折供货)我才继续拿货,

                                                 而做得半死不活的代理商,你不给他降低折扣就马上关门了。这种逻辑传导到产品的价格上

                                                 就导致价格战,有折有卖,不折不卖,你低我更低。而厂家为了保证自己的利润,在降低折扣的同时,

                                                 抬高了产品的标价(吊牌价),但是标价远远高于成交价,因此整个市场完全陷入了没有章法的局面,

                                                 混乱不堪。最重要的是:品牌价值也开始贬值。


                                                 所以,我们可以发现一个现象:国内的品牌,诸如李宁、美特斯邦威等等

                                                 好像一年四季都在打折……于是很多品牌积累多年的形象被“折扣”一招打败。

                                                 这就是大批发时代的商品通路模式,已经濒临崩溃。打响商业革命第一枪的就是电子商务,

                                                 因为电商没有渠道挤压,实体店7折、8折可以出售的,它们能5折、6折就出售。

                                                 品牌商一看这样下去就乱了,于是那些依靠实体店的品牌商,开始压制电商的发展,坚决杜绝网销。


                                                 然而此时商业的逻辑已经被互联网改写了,硬堵不如疏导,排挤不如利用。

                                                 可惜很多品牌商都是被革命之后才明白这个道理的。解决问题的根本出发点在于:破除层层盘剥,消灭层层障碍

                                                 未来的商品应该直接从品牌商手里卖给消费者,然后从工厂到经销商等各个环节再来分配自己的利润,这里没有

                                                 供货价,也没有供货折扣,而是由品牌商根据库存的仓位,统一制定零售成交价。这就要求品牌商对终端零售

                                                 必须有定价权、管理权,而以前的连锁经营模式诸如:直营、加盟、托管、联营,或者在此基础上的改良模式:

                                                 保毛利模式、反保底模式、成本+利润模式,都做不到这一步。


                                                 解决问题的核心在于:未来要实现同款同价,破除层层批发,就要做到直营店、

                                                 加盟店和线上店的“三店合一”模式,而三店合一的最核心问题就是:如何才能将加盟店直营化?

                                                 加盟店直营的核心在于,将终端(实体)店的资产和跟品价值联动起来。其实在实体店经营过程中,

                                                 大家往往忽略了一个很重要的问题,那就是零售流水的价值。


                                                 什么是资产?能“确权”的部份才能称得上资产。

                                                 一个门店有什么东西可以“确权”呢?首先,门店的所有权是房东的;

                                                 门店的经营权是承租人的。此外,门店还有一项资产,是收益权。收益权就是一个门店的营业流水。

                                                 把门店的收益权变成资产的唯一路径就是“资产证券化”。所谓门店收益权的资产证券化,就是把

                                                 现有的门店收益权份额化以后,让投资人投资,投资人只要参与门店的投资,就可以分取门店的收益权分

                                                 配的部分收益,最典型的就是海澜之家的模式。因此,这就发挥了金融的杠杆作用,将实体店的收益权盘活。


                                                 这种方式同样适用于其它行业。未来,每一个行业都必须发挥金融的作用。

                                                 因为金融的本质是信用,我们把信用价值利用出来之后,产品流通的速率就会大大提高。

                                                 这个逻辑同样适用于加盟店,我们只需利用加盟商上缴的保证金作为担保,形成现金与债权的双授信,

                                                 实现加盟商第一家店投入后,就可以借助银行的循环授权获得后续门店的投入资金。


                                                 当然,除此之外,我们还必须解决产品本身的附加值问题,那就是文化的力量,

                                                 以及电商所能解决的生产资金先回笼和用户锁定的问题。这就是未来的商业通路,

                                                 也可以成为零售业的四个现代化:


                                                 01  直营店资产证券化:将所有门店零售额进行资产打包后,

                                                 通过各大交易平台进行发售,实现投资份额的流转交易;

                                                 02  加盟店金融化:利用担保资金和债券的双授信不断往前开店。

                                                 03  产品差异化:利用文化与跨界的软资产元素,解决产品同质化与文化附加值不足的问题,

                                                 展开差异化竞争;

                                                 04  电商众筹化:以电商平台为众筹路径,可以在平台充值消费,这就回笼了产品生产资金,

                                                 并形成流量入口,还能在三至五年内有效的锁定电商平台的消费用户。


                                                 那么,如何布局一个品牌的“商品通路”呢?

                                                 首先,将所有门店零售总额的50%进行打包销售,一次性拿回投资款。

                                                 其次,利用手中的投资款和加盟店的担保资金,将加盟店收归成直营店,并反承包给加盟商,

                                                 将所有门店直营化,称为合作直营。2017年将是整个实体店(终端)最苦难的一年,也是最适合

                                                 抄底收购的时机,我们可以在此时完成终端店的布局,同时为所有的单一门店配备网店、微店,进行三店合一的配套。


                                                 紧接着,每年可以打造些爆款,借助于文化和影视的大宣传窗口,

                                                 通过明星的粉丝效应引导爆款的产生并增加产品的厚度。这就使各终端门店和总公司形成了一个有机整体,

                                                 成为了“总公司——分公司”的关系,每个门店按照分公司的标准进行打造和财务处理,于是门店是大家

                                                 一起合作的,管理机制完全按直营体系进行,品牌商统一定价、统一管理、统一调控货品,然后与加盟商一同分享利润。


                                                 此时商业的两大致命问题“价格战”和“库存”也消失了。

                                                  1、库存的消失。每家终端店根据销售情况来配货,货物销售情况每日通过云仓储系统自动记录,

                                                 总部根据月度或者年度的汇总数据及时进行商品生产配送,这样可以最大程度减少终端库存。

                                                  2、折扣的消失。不管是网店、实体店还是微店,都一个价,这就从源头杜绝串货行为,

                                                 所有产品按以往销售情况划分为畅销款,平销款和滞销款来处理,畅销款按原价卖,平销款按活动价卖,

                                                 滞留款按处理价卖,这样能够最大程度保证价格的公正合理。

                                                 这就是零售的四个现代化,也是未来的“商品通路”。是一种更加高效的管理和运营模式。

                                                 这种模式把大家从松散的对接,变成一个紧密的衔接,反应会更快、摩擦会更少,协作更加高效。

                       

                                                 从投入和产出比方面来讲,四个现代化的结果如图所示:这种“商业通路”的建设同样适用于其它行业。

                                                 我们可以发现,未来公司做大的秘密只有一个,就是:平台化。平台化的本质就是商业从“竞争”时代

                                                 跨入到“大协作”时代。因此,这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代。有人悲观,有人奋起。

                                                 悲观的人认为中国开始做什么都不赚钱,因为所有商业逻辑都被推倒。奋起的人看到了商业重组的希望,

                                                 认为中国所有的生意都值得从头再做一遍!所谓“无破则不立”,“危机”二字的真正含义是“危险+机会”。

                                                 商业是这样,社会也是这样。


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